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界面新闻编辑 | 宋佳楠
编者按：截至2024年，中国有多少企业正在“出海”，没有一个准确的数字，有的统计认为是50万家，而有的报告则表示有70万家，围绕“出海”做服务的公司则更多。一批中国企业为了寻找结构性机会、谋求更广阔的增长空间，毅然登上了“出海”的商贸船。客观上这也是中国产业发展的必然结果，任何地缘政治带来的纷争都无法阻挡这一进程。如果把中国企业的全球化看作一株植物，那么这株植物正日渐根深叶茂，从把商品卖到海外，到在当地扎根投资建厂，建立起真正的全球品牌来。这背后是一个个出海人的筚路蓝缕，踩过无数坑，付出了夜以继日的艰辛，踏出了一条条今天可以称之为“路”的路。
特朗普一定不会想到，自己和马斯克在8月的一场连线直播，会让一款充电宝在全球社交媒体上意外爆火。
直播中，特朗普使用的充电宝来自于一家中国公司安克创新。该公司的股价因此一度涨超3%，市值突破280亿元。为了抓住特朗普的这波“带货”效应，安克还在网店迅速推广同款充电宝。
相比国内用户，海外消费者对“Anker”这一品牌或许更为熟悉。“Anker”在德语中意为“支柱”或者“船上的锚”。安克创新早年便是靠充电产品赚得第一桶金，成为百亿跨境电商大卖家。即使是现在，海外市场依旧为其贡献了95%以上的收入。出海，已经成为安克创新基因构成的一部分。
作为消费电子产品公司，安克创新的业务众多，从充电宝、智能清洁家电到储能产品，不断在红海市场中“卷生卷死”。小号充电宝的成王历史已不新鲜，其在储能赛道后来居上的经历更为值得探究。
安克创新的董事熊康向我们讲述了这家公司在储能赛道的出海故事与愿景。他本人是充电与储能事业部负责人，曾在华为工作多年，担任过西欧地区部交付与服务副总裁，后负责华为企业架构和变革管理等工作。2022年，熊康正式加入安克创新。
以下是熊康对界面新闻的自述：
起了个大早，赶了趟晚集
现在看安克的储能业务发展还不错，但之前也走过一段弯路。
安克很早就尝试了储能业务，2015年便推出了首款移动储能产品。但那时公司更多是用做消费电子的思路去做储能产品，无非就是把充电宝做大。当时产品卖得不好，我们也没有坚持下去。2019年开始，正浩、华宝新能等同行逐渐起量，安克完全错过了2019年-2022年便携储能和家庭储能的大爆发风口。
2022年，我们决定重新“杀”回储能赛道，这次瞄准的是家庭能源领域，希望能够复刻安克在充电宝领域的头部位置。因为安克有着丰富的To C经验和品牌优势，我们只做消费级储能，不做工商业储能。
安克目前聚焦在充电储能类、智能创新和智能影音类三大业务领域。其中，我负责安克所有与电相关的业务，不管是充电宝，亦或是储能产品。
这时的储能行业恰好赶上俄乌冲突，不少国家出现电价高涨、频繁停电等问题，海外消费者对家庭储能产品的需求暴增。但随着2022年底俄乌冲突的缓和，市场上需求快速下降，风口变成了“绞肉机”。
这一年，我们在全球发布了3款储能产品，全年营收有5亿元，但并未达到预期目标。要知道，华宝新能2022年营收有32亿元，正浩的全球销售额据说也有50亿元。
近两年，我们的储能业务增长不错，收入两年翻了6倍多。2024年前三季度的营收有20亿元，比去年同比增长了大概3倍。
目前，我们储能产品的优势区域主要是北美、欧洲和日本。日本地方小，整体收入体量不及欧美，但收入规模不小，北美和欧洲市场表现差不多。
“卷”价格不如“卷”产品
这一路走来也挺难的。
我清楚地记得，最开始做储能时，理所当然认为这个赛道是个很大的风口，只要做了产品出来就能成功。2022年底，我们备了很大一批货，那时完全是供不应求的状态。然而到2023年初，仅一个季度的时间，销售额就跌了60%到70%。在没有真正洞察市场需求前，仅凭一些对当时市场行情的判断做决策，是非常危险的。
现在中国的储能产品在国际上已经颇为领先了，但很多公司还是习惯于“卷”价格，做一个各方面都差不多、价格更便宜的产品，这也导致这个行业缺乏真正意义上的创新。
在安克内部，我们希望改变以前的那种改良型创新，更多向“第一性”“求极致”转变，也就是识别消费者最本质的需求，然后想尽办法去实现这些创新。
消费者对储能产品的需求到底是什么？很多人可能以为是户外露营。根据我们的市场调研，意外地发现大部分海外消费者对储能产品的需求都是备电，之后才是户外等用途。像2度电、3度电这种大容量储能产品，备电需求占70%以上。
一开始我们做储能品类时，还怀疑过像2度电、3度电这种户外电源有没有存在的必要。因为电池容量越大，重量也会越大，2度电产品的重量有20、30公斤，3度电产品甚至能做到50、60公斤。从正常携带的角度看，这类产品已经不算便携式充电了。
电价高、供需失衡，这是驱动海外储能市场增长的两大核心要素，但国内市场几乎都不具备。国内市场对储能产品的需求主要来自于户外场景，这是一个非常小众的场景，需求也不大，我们目前还是会以海外市场为主。
深入到海外市场后，我们发现不同区域市场有很多差异。比如，日本的电网本身比较稳定，但当地多地震、海啸、台风这些自然灾害。灾害发生后，人们得外出避难，需要的就不是能在家里固定安装的储能产品，而是中小容量的移动储能产品。
欧洲的停电次数也比较少，但电价高。在俄乌冲突期间，欧盟各国的电价飙升。我记得当时德国的电价涨到0.5欧元、0.6欧元一度电，如果家里房子大一点，再加上冬天用的热泵，一个月电费都要1000欧元以上了。所以欧洲消费者更希望能节约电价，也更看重储能产品的投资回报属性。
美国的电网相对不太稳定。去年6月我去德州出差时，两周时间停了两次电，有一次还是影响几百万人的大停电，很多地方两周过后都还没恢复供电。因此，美国消费者的首要需求是备电，家里停了电有电可用，甚至能供给全屋家电使用。
基于对这些真实消费需求的洞察，安克最近推出的产品有能接到家里配电箱、支持全屋用电的，还有能接光伏板、给用户提供免费绿电的，并根据不同区域市场的特性调整了主推产品。
做真正创新的产品，风险比做那些同质化产品高太多了。比如我们有款产品，美国当地认证机构都没有对于这类形态产品的认证规范，我们跟他们交流了小半年，才推动拿下相关认证，中间几度被告知过不了。
还有在体验上，其实大部分厂商仍把户用储能当工业品做，面积大、安装不便利，也不够美观。考虑到海外大量家庭将户储产品安装在车库中，而车库空间有限，我们推出了超薄的模块化一体机，把逆变器、PCS、电池包全部整合到一起，不仅安装简单，省去了诸多接线，也更加美观，市场反响不错。另外，考虑到产品的使用体验，我们特意加上了屏幕和氛围灯，让产品更加符合用户的家居氛围。功能最终都会同质化，但体验才是最终让消费者选择甚至支付溢价的关键。
改变储能行业传统分润规则
除了在产品上创新，安克也在尝试改变储能行业传统的分润规则，建立新的游戏玩法。
安装一套家庭用光伏储能系统，在欧洲可能要2万欧元，美国是3万美金起步，很多人得靠贷款才能拿下。从购买、安装、贷款到后期维护，这是个复杂的决策过程。
一个有意思的点是，户用储能的销售对象大多是安装商这种专业渠道客户，真正买单的消费者在决策链中反而不重要。一是因为产品复杂，必须要由专业安装商负责安装；二是因为厂商缺乏对消费者的品牌和心智教育，消费者缺乏了解产品和品牌的渠道。
我们认为，随着储能产品渗透率的提高，产品公司推广能力的成熟，消费者的决策权一定会越来越强。也就是说，产品从卖给渠道商会逐步过渡为卖给消费者。当消费者的决策权变强，那些具备优质品牌和渠道的厂商会活得更好。
安克今年在北美发布了X1系统，通过KOL、媒体宣传、社媒营销，几天时间就获得了6000多条线索，都是用户留下地址，主动要求安装X1系统。我们在欧洲销售阳台光储系统时，干脆就直接在安克官网销售，第一周就卖出了4000套，收入约800万美金。
我也认为未来无论是营销传播、获客，还是完成交易，都会逐渐从线下搬到线上，直到具体的服务环节才会转到线下，由专业安装商完成。
从端到端来看，3万美金的光储系统中设备成本约只占1/5，其他渠道、安装、融资等环节的成本占了4/5。我发现也不是渠道商和安装商赚黑心钱，他们的日子过得也很惨，而是整个行业卷得销售和服务效率太低，导致都不赚钱。
举个例子，今天大量的美国和欧洲光伏储能安装商的获客方式仍是靠打电话或敲门。美国加州一个销售员一天的人力成本就要大几百美金，而一天下来经常签不了一个合同，这部分成本最终也要摊到用户头上。
安克有好的产品，也有To C的好渠道，我们想通过改变储能行业传统的商业模式，来提高整个行业的价值链效率。我们来负责产品和获客，靠好产品保证利润，再把安装环节外包出去，这样既能给用户省钱，也能让上下游的各方都能分享到应得的利益。做之前也有人担心会不会导致整个行业的反弹，现在看还好。
出海要靠人才和团队
重新进入储能赛道后，也有人问安克怎么看待行业内部竞争。我认为本质上就是人才和团队的竞争，也是公司的战略、管理体系等底层能力的竞争。
我之前在华为工作了多年，来安克之后，我发现所有管理层都没有自己的办公室，大家都在一个开放的办公区工作，任何级别的员工和主管都可以直接互发通知，一对一交流沟通。做到如今这个体量后，安克还能保持创业公司的一些特质和心态，这是最吸引我加入的地方。
作为储能业务的1号位，我平时大量的精力会花在产品和团队建设上。无论是产品从0到1的过程，还是组建团队，都是非常耗时耗力的事情。2022年储能团队才10来个人，到现在已经有快500人了。除了300多人的产研团队，我们在北美、欧洲等重要市场区域还组建了非常完整的本土化团队，包括销售、市场营销、客户支持和服务等。
因为业务发展太快，目前安克储能这块业务还有不小的人才缺口。我们不仅需要充电桩、逆变器、储能等硬件人才，更缺软件方面的人才，未来智能化的体验很多还是要靠软件来实现。
对于何谓人才的判断，我们坚持安克一以贯之的价值观，即那些真正追求第一性——能抛开表面事实，找到用户最本质需求的人；求极致——能顶着风险想尽办法创造长期全局最优价值的人；共成长——专业能力过硬、愿意持续学习和进化的人。这样的人，安克称为“创造者”。
安克坚持价值创造决定价值分配，对于这些创造者，我们设计了多层回报体系，除了工资奖金，还有每年额外的经营结果分享，对于储能这样的新业务还会设置员工持股。当业务规模做起来的时候，大家也能分到一笔收入，不让创造价值的人吃亏。
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